<big id="1nkrt"><dl id="1nkrt"></dl></big>
<span id="1nkrt"></span>

<tr id="1nkrt"></tr>
<legend id="1nkrt"><dl id="1nkrt"></dl></legend>

    <tr id="1nkrt"><input id="1nkrt"></input></tr>

    <big id="1nkrt"><li id="1nkrt"></li></big>
      <ol id="1nkrt"></ol>
      <legend id="1nkrt"></legend>
    1. <big id="1nkrt"><li id="1nkrt"><object id="1nkrt"></object></li></big>
    2. 健康报网首页

      新体系意味着什么?

      2019-04-29 14:06:34 来源:健康报

        □中国人民大学医改研究中心主任 王虎峰

        2015年,国办下发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》,开启了分级诊疗新时代。2017年,国办出台《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》,把医联体建设作为分级诊疗的重要抓手。在这个新背景下,医疗服务体系从“单兵突进”转向“团队作战”,而公立医院也承担起了新的历史使命。

        整合型医疗服务体系意味着什么?从医院层面来看,首先意味着学科发展要进行重新定位,医院内部资源要进行重新配置。分级诊疗要实现急慢分开,很多慢性病、常见病要留在基层,那么公立医院过去的科室设置、病床配置都要相应作出调整。大医院门诊量、住院量、病床结构和数量的变化,甚至可以直接作为反映医联体成效的指标来看待。

        从区域层面来看,意味着医疗机构之间的“无缝衔接”。牵头医院(总医院或医疗集团等)的院长,面对整个区域内的医疗资源,一定要“长袖善舞”,而不是“袖手旁观”。要把成员单位积极性充分调动起来,从全局上进行资源和学科的整合。没有医疗机构之间的合作,包括医联体在内的各种整合型医疗服务体系会遇到很多困难,甚至越做越萎缩。只有着眼全局谋划发展,医联体才有机会升级迭代。

        任何体制机制的改革都必须伴随着管理的升级和改进,医联体建设在体制体系重构之后,必定要有新的管理运行模式的支撑,而与医联体建设相适宜的绩效管理创新是不可或缺的重要支撑条件。

        在单体医院时代,绩效管理是实现医院战略目标的重要工具和导向。同理,要在区域内对医疗资源进行整合,机构之间的绩效管理也是必不可少的。过去医院开展绩效管理,只要算好自己的“小账”就行了。现在区域整合,就要算“大账”。不同机构之间的绩效统一起来,这就要求实现绩效考核的标准化。

        而当前的问题正在于此。新的医疗服务模式带来了很多新的服务项目。我们调研发现,医联体的内部工作,少的有几十项,多则上百项,既没有设置收费项目,也没有服务规范。这就造成医联体内部服务没法实现量化考核,做事仅靠一腔热情,就很难有动力持续下去。因此,当前一些医联体开展了标准化考核的探索,就显得非常有价值。

        比如,大连医科大学附属第二医院牵头组建的医联体,对100多项新的服务项目进行了标准化管理,把项目的内涵、工作要求、技术难度、风险指数、投入资源……一一折算成“工分”,即标准化的工作量,而不再是笼统地描述为下派了多少专家、开展了多少次远程会诊——这些其实是不能直接比较的。有了这样一个机制,就可以对医联体工作的质和量进行量化考核,对下一步整合型医疗服务体系的升级是非常必要的。

      分享到:
      0

      相关新闻

      推荐阅读

      热度排行

      相关链接

      关于我们 | 网站声明 | 报社活动 | 联系我们 | 网站地图 | 违法和不良信息举报电话:010-64621663 18811429641

      特别推荐

      健康报网手机版
      香港六个才彩开奖结果-香港六个彩开奖结果-香港六个奖开奖结果